人脉力第7部分阅读

的投资如果能够成功命中的话，就有希望得到巨大的回报。极端的说，就算是“1胜99败”，很多时候也能凭这1次命中而赚回本钱。

从口口相传中获得“机会”与“参照”

在散播自己的信息时，首先要把重点放在创造“口口相传”上。口口相传是通过个人与个人之间的推荐、提供消息进行信息传递的一种方式。如果你的朋友在遇到某个人的时候对他说：“最近我遇到了这么一位有趣的人”、“我举办了这样一个学习会”，并把你的名字、标签及内容介绍给别人的话，那就是一种成功的口口相传。

特别是，要掌握“能够获得提拔的人脉”，绝对不能缺少这种“口口相传”。口口相传有两个大的效果：其一，通过口口相传可以“更容易获得机会”，其二，“当你得到别人推荐的时候，口口相传的信息可以成为客观的参照信息，为录用者评价人才提供参考”。

首先，在人脉螺旋模型第3个阶段中结交的深刻了解你的朋友，他们在合适的情况下会向别人这样介绍你：“xx人在这方面很出色”、“他的理想是做这样一件了不起的事”从而达到为你宣传你的信息标签或内容的效果。而听到这些话的人有可能会说：“下次一定要介绍那个人”。这就是标签和内容的“独立行走”。

第二个效果就是为第三者提供“参照”信息，其成效之大更加出乎意料。在实际的社交场合中，如果对方已经通过口口相传得到你的信息，当你们初次见面的时候，你就可以这样说：“xx向您介绍过我”，这样就会省去了用来导入话题的自我介绍。而且如果对方说：“哎呀，如果是xx介绍的人，那一定是一个特别出色的人吧”，这样，口口相传的内容就成为对方判断你的参考信息，也可以成为客观的证明身份的保证。

在第一部的第二章中也提到过，获取“参照”信息在人才聘用过程中的作用是十分重要的。这在人才市场中也是完全相同的。其实，猎头在获取人才的时候遇到的最大敌人就是“通过口口相传介绍人才。

譬如，在挑选人才的时候，首先由我们猎头对候选人进行重重面试，然后征求用人企业的意见，得到用人企业的同意之后，就开始签订就职承诺协议。但是也有时候到了最后的阶段，候选人却突然对我们说：“对不起，我谢绝就职”。

候选人拒绝接受聘用的理由有很多种，其中，主要的理由就是以下三个：

1因为上司极力挽留，公司内部人员调动或者提出升职所以决定仍然留在原来的公司任职。

2其他公司提出了更有诱惑力的聘用条件，所以候选人选择条件更好的公司就职。

3候选人重新考虑了自己的志向和对工作的适应性，得到的结论是这个机会不适合自己，所以放弃就职。

在第2个理由中，因为候选人“跟朋友和前辈商量了跳槽的事，他们强烈邀请：那样的话就跟我一起干吧，所以就选择去他们的公司就职”，这样的情况特别多。

也许一般人都不能理解，猎头在获取人才的时候基本上不会选择自愿跳槽的人也就是主动求职者作为候选人。我们一般都会选择经过别人介绍他荐、目前正在自己的岗位上大有作为的优秀人才进行交涉。因为这些人在目前的工作中已经获得了满足，所以他们会说：“如果有比现在的工作更有意思的大显身手的机会，请一定要告诉我呀”，他们是opportunity seeker寻找更好的成长机会的人。而猎头的工作就是事先了解这些人的志向、能力和经验等，一旦出现了合适的机会，就把他“提名”为候选人。

因此，通常对于那些满足于目前职业现状并且正在大显身手的人，只要说明新职务的魅力程度，唤起他们对跳槽的关注，就可以开始商量他们跳槽的事了。

但是，我们作为猎头好容易才唤起他们对跳槽的关心，并付出很多努力使聘用条件达到候选人和用人企业都满意的程度，但是最终候选人却以此为契机决定进入熟人的公司，说起来这真是好容易到手的东西却一不小心白白的丢失了，令人十分沮丧。

但是站在从候选人的立场来看，他们进入熟人的公司任职也有很多方面的优点，因为是“跟以前一起工作过的人奋斗”，从一开始就已经建立了信任关系，所以能在工作中早日担任实质性的的、适合其能力和水平的工作。因此，对于用人单位来说如果在录用人才时能够得到朋友提供的“参照“信息，那么其成功率要远远高于猎头的介绍。“参照”是指凭经验了解“对方是什么样的人，从事过什么样的工作，拥有什么样的志向和工作习惯”，了解这个人能够大有作为的背景条件。换句话说就是用人单位获得了与人才有关的“包含背景信息的事例”。其实，“没有任何一种人才介绍能够胜过原来同事的推荐”。

反过来说，在得到提拔的时候，如果有人向用人单位提供你的客观信息作为“参照”，你就会在人才竞争中变得相当强势。这种情况多数发生在年轻人通过跳槽应聘领导人或者经理等有挑战性的职位的时候。

例如，用人企业最头疼的问题就是如何让公司内的人心服口服，因为录用年轻人担任重要职位他们会感到不能理解：“为什么他这么年轻就能担任科长这个职务呢这比其他同年龄段的人的职务都高呀。”在总经理一人说了算的公司内，也可以凭总经理的权威来提拔人才，但是在一定程度上形成组织化的公司中，就必须要向公司提供能够使多数人信服的客观信息。

说到客观信息，仅仅有学历及曾经任职过的公司名等与属性相关的信息是不充分的。还要有与实际业绩相关的信息，比如“xx积累了在四个公司任职的经验，他作为创立新企业的负责人曾经在各个公司做出了这样的辉煌业绩。并且，通过设立这个新企业，b公司的销售额一下子增长了1o倍”，等等。如果没有这样光辉灿烂的业绩恐怕不能让众人信服。

但是，如果在这个时候有人说：“oo曾经与xx一起工作，xx是经过oo的介绍才进入公司的”，因为有了这样的信息作为参照，就能对公司内的人产生说服力：“如果是oo看中的人，那一定错不了”。当然，进入公司以后为了让公司职员信服还是要继续努力的，但是如果一开始省去了“告诉别人自己是什么人”的步骤，大多都能顺利的融入公司。因此，经营者和人事负责人更容易提拔和聘用有参照信息的人才。

“参照”是指，朋友通过口口相传把自己的信息传达给聘用者，为自己提供施展才能的机会，而且这个朋友了解自己的标签和内容，在一定程度上崇拜自己的志向和人格等，在你得到提拔的时候会向聘用者提供最后的推力，推动决策者做出判断。

这种“参照”，最初只能通过不断增加朋友的同时，逐步与周围的人建立起信任关系来获得。信任关系建立以后开始扩展新的人脉，在新的人脉中进一步获得信任。虽然乍看上去有些拐弯抹角，但是俗话说“欲速则不达”，因此这是最切实的方法。

口口相传的第一步：让对方乐于跟自己交谈

那么，要让朋友帮助你传播自己的信息应该怎么做呢

那就是要让与自己接触的朋友“在不知不觉中就情不自禁地想把自己的事最好是标签或者内容告诉别人”。虽说如此，也并不是一定需要某种特殊的能力和技术。因为最重要的是，要让与自己接触的朋友“乐于跟自己交谈”。

试想一下，如果你跟某个人有过一段非常愉悦、兴奋的交谈经历，你一定会在某个时候比如第二天不自觉的就想把这段经历告诉另外的人：“昨天我跟oo聊天，才知道了事呢”、“原来oo正在做xx事呢”。如果这个交谈的经历内容鲜明、给人印象深刻、并且跟自己的灵感、心情、构想等有深刻的关联，那么口口相传的效果就更好了。

如果能恰当的创造这样的评论，那么下一个这些话的人又会转达给其他人：“跟oo交谈好像很有意思呢”，不久这个评论就会一传十，十传百的流传下去。要达到口口相传的效果，自己的标签或者内容里面就必须要有令对方兴奋不已的东西。在“人脉螺旋模型”前面的阶段中，我们的内容已经通过朋友的帮助磨练成完善的内容，也已经掌握了将标签和内容富于魅力的传达给对方的交流技术，因此必定能够最大限度的达到口口相传的效果。

如果在一开始不能让朋友感到与你相处很愉快，那么他也就不会把跟你一起讨论作为“好的评价”来传达给别人。如果你的朋友通过与你的接触能够感到：“能够度过这么充实的时间真是太好了”，这种喜悦之情越强烈，他在传达给别人的时候就越有“热情”。而且这种“很愉快”的热情要比语言化的信息更能震撼人的心灵。

因此，所谓“散播自己的信息”，换言之即是“首先，让眼前的人乐于跟自己讨论或者交谈”。

在这个时候我们要注意一点，第二部的step1“给自己贴上标签”中所说的“为买方服务”的构想是很重要的。在与别人交谈的时候，首先要回报给对方“要得到的东西”和“寻求的东西”，而不是优先谈论自己“要宣传的东西”和“要传达的东西”。

说到什么样的环境适合交谈，我要给大家提供一点建议。如果要面对面向对方散播自己的信息的话，最好是用一对一的方式交谈。多人会面时，最多也不要超过3~4人的标准。如果超过这个人数，相互之间就很难进行 “有获赠感收获感、“能听到这番谈话真好”的感觉的交谈”。重要的是首先在少数人之间相互give & take付出和索取，并慢慢建立信任关系。

在学习会上也是如此，跟朋友交谈时，如果希望彻底的谈论自己的志向和关注事项，有时候还需要离开学习会的场合，比如可以换个地方一起共进午餐，与学习会的成员一对一交谈。

第二卷 人脉螺旋形与人脉层次 第五章 积极争取机会

跟随“上升气流”，提升人脉层次

在前面的“人脉螺旋模型”的几个行动阶段，我们已经创造了标签、磨练好内容实际业绩、扩展了朋友圈、散播了信息。接下来终于到了“人脉螺旋模型”的收获季节“机会到来”。第5个行动阶段就是“向着机会积极进发”。

为了抓住机会，就要时刻处于“万事俱备的状态”，随时做好准备迎接机会的到来。我把这种随时都有可能出现的机会叫做“一到紧急关头”。一旦机会出现就要刻不容缓的积极争取。

可话虽如此，机会在何时以什么形式降临都是不可预测的。有可能你刚刚发布了自己的信息，上司或者前辈就向你提出：“这次的项目由你来负责吧”，或者朋友对你说：“oo说想见见你，怎么样”。也有可能过了一年半载之后，才有前辈邀请你说：“我现在正准备创业，你来加入吧”。在你的信息不断循环流转的过程中，说不定通过什么样的途径，也说不定在什么时机会得到推荐和赏识。

抓住机会的关键是当上升气流到来的时候不要让它逃走。

上升气流就算已经开始出现，也不能保证会不会持续下去。即使暂时性的持续了一段时间，也有可能只是一瞬间。因此，当感觉到气流的时候，必须要在瞬间做出反应。

这种由人脉带来的上升气流，可以一下子把自己抬升到一个更高的活跃舞台“人脉yer阶层”。不同层次的施展才能的舞台并不是连续的，必须依靠上升气流才能飞跃目前自己所在的层次，到达更高的层次。因此，在商业活动中只要不使用这个上升气流，就只能按部就班地慢慢往上爬，而不能达到水平的飞跃性提高。因此，没有上升气流很难实现人脉层次的“超时空”飞跃。

那么所谓的飞跃性提高究竟指的是什么呢例如，企业内部的管理层得到上升的瞬间就是一个典型的例子。公司内的管理层根据决策的权利范围及难易程度，分为高级管理、中级管理和初级管理三个等级。

高级管理处于总揽全局的位置，他们负责思考公司整体的价值、强项、事业战略等hat做什么方面的问题，并负责做出决策。也就是相当于经营团队或者企业的负责人级别。他们从零开始筹措人、财、物这些经营资源，决定整个组织的目标和方向、合理调配资源、并把决策传达到公司上下。最高管理人需要具有高度的交流能力、协调能力和商业敏锐性等广泛的能力和知识。

中级管理的职责是达成高级管理制定的目标，负责考虑ho如何实现的问题。作为经理就要在管理企业员工与企业组织的同时，保证商品和服务的质量，做出组织性的实际成果。

作为执行者，初级管理负责对中级管理制定的ho行动方案付诸实践。他们也会有几个部下，主要任务就是达成中级管理指示的目标。

在第2部的step2的“做出内容”中也已经说明，随着管理级别的上升，管理人肩负的责任也会越来越巨大，并且要求他们具有履行这个责任的实力能力x实际业绩x热情。如果因为实力不够或者经验不足而犯了错误，巨大的责任也会给整个组织带来巨大的损失。

实际上，这三个管理层次之间有着巨大的“断层”。每一个层次都处在互不连续的位置，因此，并不是一直从事同一种工作，随着时间的推移就可以从自己所在的层次上升到更高的层次。也就是说，只是持续做同一个层次的工作，就不能越过与下一个层次之间的断层。不仅如此，如果一直处在同一个层次上，实力的增长就会停滞不前，任凭年龄增长，越过断层只会更加困难。

要提升管理水平，需要通过某种时机下“获得提拔”、“获得小的机会”这些“契机”飞跃断层。而且，只有人脉所带来的“上升气流”才能提供这个契机，并成为提升层次的大好机会。

人们为什么会与上升气流失之交臂

为了让读者朋友们更容易理解抓住上升气流的重要性、感受上升气流如何人们在商业活动中实现飞跃，下面我为大家介绍一个真实的例子。

y君，现年37岁。他在东京大学刚毕业就进入一家大型都市银行。在银行内发展十分顺利，驻留国外时以及在合并策划室的工作成绩都很杰出，被上级寄予厚望。

但是，后来随着银行的反复合并、规模不断扩大，在这个过程中出现了未曾预料到的情况：虽然他作为企划领域的人才十分受重视，但是银行规模扩大以后，他的工作中出现越来越多的执行性工作，同时上级还委任他管理部下、执行整个团队的业绩运营，并赋予他广泛的决策权利。本来，y君之所以要选择进入银行工作，是为了通过金钱这种资源加深对经济结构的了解，并使用这种资源为促进日本企业的健康发展做出贡献。但是规模急剧扩大后的银行业务被细分化，y君担心自己负责的业务与实现自我的距离会越来越远。

就在y君进入银行后的第15个年头，有一个新成立的金融服务企业邀请他担任营业企划经理，希望他负责管理2o名部下，为企业成长做出贡献。

原来这个邀请来自一个朋友，y君与他常年一起在业内学习会上切磋琢磨，这个朋友了解y君的企划能力及人格秉性，并且深知他“希望从事金融服务，为提高企业活力做出贡献”的理想，所以才向他提出了创业的邀请。毫无疑问，这正是他能够在施展才能的舞台管理水平上得到越级提升的“提拔的机会”。

y君接到朋友的邀请后拿不定主意，所以来到我这里咨询。他认为虽然到新的金融服务公司就职可以实现管理水平的提升，可以追求自己的理想，也能扩大决策权利和培养部下的权利，非常具有诱惑力。但是因为这是一家新成立的公司，其事业成功率无法预知，所以觉得风险很高。另一方面，自己在现在的职务中被寄予厚望，几乎没有什么不满的地方，能够实现自我的机会也很有可能会到来。考虑到这些，y君十分迷茫。