人脉力第1部分阅读

人脉力

作者：冈岛悦子

内容简介： 作者萃取职场精英获取提拔和成功的共同之处，提出了构筑人脉的实用方法，即建立“人脉螺旋模型”，通过战略性地构筑人脉，让提拔靠近自己全书分为三篇九章，详尽地阐述了构筑人脉螺旋模型的五个阶段，以及如何借助人脉的力量创造出骄人的业绩，获取晋升和成长的机会，进而成为不可替代的人才，享受工作所带来的快乐，实现自我的人生价值。”

第一卷 当今，为何要重视“人脉” 第一章 在哈佛学到的人脉哲学与人脉螺旋模型

哈佛经历改变了我的“人脉观”

在目前的工作中，我能够接触到许多企业经营者、股东和年轻的干部候选人。通过与他们的接触，我深切的感受到人脉对我来说是一种强大的优势，也是一笔巨大的财富。

但是，以前我对于“人脉”却并没有像现在这样重视。比起人脉，以前的我更加强烈的“希望成为称得上是专家的人才”，“希望在激烈的竞争中试炼自己”，“希望提高自己能力和资质”。

而且我当时误以为“成为称得上是专家的人才以后，人脉自然会尾随而至”。

我以为自己成为专家以后，人脉会在很大程度上“让工作变得更容易、更顺手”，但是很惭愧，我当时并没有想到“在成为专家的过程中灵活运用人脉”的好主意。

在哈佛商学院以下简称哈佛的留学经历改变了我对“人脉”的看法。特别是在刚刚入学哈佛的时候组建study group学习小组的经历。

那么，我的人脉观为什么会发生改变我自身是如何看待“人脉的价值”的我能想到“战略性构筑人脉的方法”“人脉螺旋模型”的背后经历和背景原因是什么本章将结合我在哈佛的留学经历来阐释这些问题。希望读者通过阅读这些具体的经验事例，能体会到“什么是得到提拔所需的人脉构筑”以及“什么是战略性的人脉构筑”。

在哈佛，所有的课程都以事例研究法的形式进行。学生必须在上课之前阅读一件接近3o页的事例，然后分析事例、提出解决问题的具体活动方案再去上课。因为一周就要完成13次这样课程准备，所以我们在课前必须进行大量的预习。

这里的规定十分严格，一半的成绩由你在班级中的发言得分决定，如果达不到一定的成绩标准就会被退学。因此课前的准备工作绝对不能怠慢。

为了能够或多或少的提高课堂准备的效率，同学们自发组成了一个自主学习会，这个学习会以预习为目的，称为学习小组。学生们没有义务进入学习小组，小组与学校之间也没有任何关系，所以在1年级的时候大部分人都自发组成5人左右的学习小组。这是一个完全自由的竞争市场。

虽然成立的过程要花费很长的时间，但是学习小组还是在慢慢的形成。

组建学习小组的时候，首先一年级全体学生在我上学的时候有88o人汇集一堂，决定“谁跟谁一组”。大体上每1oo人分为一批，给每个人3o秒的时间做自我介绍，但是在这3o秒钟之内，如果说完名字就结束，是不会给任何人留下任何印象的。因此必须要向别人传达一种信息，让对方感到“啊，这个人的经历和技能跟我不一样呀”或者“不跟他做朋友会是损失呀”等等，要想方设法给对方留下深刻的印象。

而且，进入学习小组以后的日子是很严峻的。虽然平时被满满的日程追得喘不过气来，大家还要拼命做好准备向所属的小组贡献自己的力量，因此同组的人经常会认真严肃的讨论，每个人是否做了同等水平的贡献以及是否存在不劳而获的人。如果大家认为存在一点点不公平，那么偷懒的人就会遭到指责：“那家伙没有拿出vae附加值”、“算啦，以后也不用跟他合作了”等等而被排挤出局。学习小组是一个“it or die”贡献否则出局的世界。

并且，很多学生都把这种学习小组看作一个命运共同体。因为在一起学习讨论的机会很多，所以彼此之间能够深刻了解对方的志向、资质以及与自己是否性格相合，甚至可以考虑把对方作为今后创业时的商业伙伴。因此，每个人都用苛刻的眼光观察彼此：“这个人能做什么”、“他会为小组作出多少贡献呢”、“他身上隐藏着怎样的可能性呢”，等等。

在学习刚刚开始的时候，每个人的学习成绩还不明朗，因此选择组员的标准自然不会是成绩。同学们一般会通过实际讨论、商业性的谈话以及闲谈来了解对方，以此来判断彼此是否有讨论的共同语言、是否有互补的技能和经历等。

在这种情况下，明确position立场、提示出自己的unie性独特性、巧妙的向组员宣传自己对小组的贡献程度是非常重要的。例如，除了自己的经营知识和分析能力，还可以向小组成员反映出其他人没有的经验和观点。

我在寿司联欢会中悟出的道理

但是刚开始的时候，我并不擅长宣传自己。

在1998年，日本的gnp为全球第二位，但是拉动gnp的马车日本企业已经失去了一时的雄势，日本已经不再受到世界的瞩目。因此，光靠自己“来自日本”这个招牌还远远不能达到宣传自己的目的。

因此我决定努力拼一把，“找出在对方心目中，我的贡献点是什么”。我不仅在班级中积极发言，仔细留意大家的反应，还在家里举办了寿司联欢会，希望能激起大家对日本文化的兴趣，以此为切入点跟他们交谈，窥探朋友们对“日本的哪一部分”感兴趣。

我想，只有了解了大家的兴趣，投其所好，才能产生沟通和交往的契机。这就是所谓的“知己知彼”策略。不过这样说听起来似乎很有道理，但是对于深信“不能被学习小组接纳就是死活问题”的我来说，举办寿司联欢会实在是背水一战。

每当陷入困境的时候我都会想起母亲的教导：“想要做大事就要先充实自己”，我一直深信这个道理并努力的付诸行动。当时亦是如此，我想请大家品尝美味的手卷寿司，也许能让大家敞开心扉引出交谈的话题，但是很遗憾，我的计划失败了。

不过这次试验的失败让我明白了一个道理，那就是类似于“我在三菱商事中是最高管理级别的女性”这样的“标签”反而非常容易被别人记住。所谓“标签”原本是指行李签或者价格标签，在本书中我用它来表示宣传自己的特质和要点的关键词。我进入三菱商事的时候，同一时期的女性综合职务只有2名，而我就是其中之一。对于一个比一般人提早得到晋升的人，美国人会想：“在一个代表日本的1万人规模的企业，32岁而且好像大家都认为我比实际年龄还要小的梅我在哈佛的昵称竟然是最了不起的女性，这究竟是什么原因呢”

于是有很多人开始询问我很多种问题，比如关于“日本企业应对多样化的措施”以及“日本企业的管理结构”等。在这个过程中大家开始对我刮目相看：“这个人竟然有如此多样的经历，而且很有洞察力”。

这个结果让我感到匪夷所思：“咦这样做就起作用吗”但是事实就摆在眼前，原来，只站在自己的立场上考虑问题，自己的特殊性是不会为人所知的。我们需要尝试某种程度上的假设，抛出一些证明自己的事实证据，探寻对方感兴趣的事情，最终找到自己的贡献要点，这才是有效的措施。

“提拔”、“推荐”开始诞生了

在那以后，我时刻注意“自己能在哪一方面作出贡献”，我在课堂之外还率先参加别人做不了的事情，比如学校庆典、活动委员等。这样一来我开始得到各种各样的推荐，比如有人邀请我加入某个项目，还有人来询问我对商业计划的亚洲战略的意见等等。因此在我自己身上也储备了多种“标签”，可以配合对方的属性灵活使用。

颇有意思的是，不知什么时候我的“标签”自己会走路了。例如，在一次成员集会中，我们研究的是关于“cubator为风险投资企业的创业者提供支援的公司”的事例，在讨论过程中有人指名要听我的意见，当我问他叫我的原因时他告诉我：“因为从朋友那里听说，梅对日本的风险投资企业很有见解”。

因为朋友用我的“标签”把我推荐给别人，所以就产生了我与别人成为朋友的契机。而且如果有其他机会，在这里进行事例研究的朋友还会推荐我，这样就形成了一个“推荐的良性循环”，而且会不断的循环下去。在各种各样的人聚集参与的交流中，要做到“个性鲜明”就要考虑应该给自己贴上什么样的“标签”才能使自己与众不同，而且如果能制作出一个让别人“禁不住想告诉某个人的标签”，标签就会自己走路了。

重要的是，找到让对方认可的贡献要点并进行推销，也就是说，自己创造机会。

这个推销的工作是谁也不能代替自己完成的。获得施展才能的机会以后，要将自己的贡献贯彻到底，这样才能作为伙伴即人脉中的一员得到大家的认可。

首先，我们需要牢牢的扎进人脉圈子的内部。保持贡献的姿态固然很重要，但是一旦进入到人脉以内，周围的人就会把你看作“自己人”，朋友之间自然会相互提供机会和帮助。

比如我自己也是这样，当我在班里发言找不到合适的英语来表达的时候，我的同学甚至会站起来替我补充：“老师，我觉得梅想说的是这个意思”

在哈佛开始展开人脉的“构筑”、“活用”和“共创”

商学院是一个很特殊的团体。在有限的两年的时间内，从第一天起就要开始遍地撒网式的构筑人际关系。虽然同学当中也有大学时代的朋友和以前的同事，但是现在大家都处在平等的状态，在同一个起跑线上开始着手构筑各自的人脉，与企业招牌和自身职位没有任何关系。

当然，大家都能认识到人脉的巨大价值，即便在毕业以后，这种联系也还是会继续存在下去的。进入哈佛以后一场非常积极的网罗人际关系的活动就全面展开了。

现在想想，当时比起我们这些来自外国的留学生，那些美国人会更难于展示自己的个性，也许他们之间的人脉构筑的竞争非常激烈。在哈佛这个学校，有奥运会奖牌得主、er医生、 gun的飞行员、著名npo代表等，汇集了曾经在各个领域具有一流领导能力的经验丰富的人。战略咨询公司以及华尔街出身的人更是数不胜数，因此他们也许更难在众多精英中展现出自己的特长、脱颖而出。

另外，并不是所有的美国人都是善于交际的。也有一些被称为ek性格古怪的人的超级工程师不善于与人交往。尽管如此，因为大家都认识到哈佛的人脉价值非常重要，并且这些人脉包含着未来价值，所以都在有意识的实施“战略性的人脉构筑”。

当然，美国人当中也有“构筑人脉的天才”。例如我的一个朋友塞莲娜，在同级88o人中几乎没有不知道她的，她简直称得上是一个“人脉女王”。总之，她能极其敏锐的判断出是否应该加入某个团体，可以灵活自如的运用各种各样的标签，很善于用高雅的表演给人留下深刻的印象。

她教给我很多构筑人脉的方法，比如“应该怎样做出自己的贡献”、“应该如何推销自己、展示自己”等等，我从她身上受教颇多，而且也得到了她的很多次推荐，多亏了她才使我在哈佛的生活不知道舒适了多少倍。毕业以后塞莲娜在白宫科林鲍威尔的团队中脱颖而出真不愧是赛莲娜，现在已经成为一名优秀的大学教授。

在哈佛的时候，经常会有沃伦，巴菲特、迈克尔，戴尔、安德鲁，格鲁夫这些名人来学校做演讲。来学校演讲的人当中虽然也有以公司招聘为目的经营者，但是大多都是学生利用自己和教授的人脉邀请他们来的。这种邀请名人演讲的活动对于团体来说也是一种公认的贡献。

这样，通过将自己的人脉与别人共享，可以达到加强彼此人脉的目的。实际上在哈佛，大家都在有意识的达成这种“人脉共创”的效果。

向美国商人学习“为买方服务”的理念

也许因为美国是多民族的国家，人与人之间存在文化和生活习惯等多方面的差异，所以在推销自己的时候“不对自己的情况加以详细的说明别人就不能了解自己是什么样的人”，有了这样一个潜规则，人们就要担负起aountabi1ity说明责任。

我并不是说一定要效仿美国人的自我推销方式，但是他们当中的很多人在兜售自己的时候都已经养成了一种使用“对方观点”进行说明的习惯。所谓“对方观点”是指“在别人看来，我可以做出怎样的贡献，也就是说对方能够从我这里得到好处”，而不是站在自己的立场上说“自己可以做什么事”，因为一味的强调自己的能力而不考虑别人的需求是毫无意义的。

这种站在对方的立场上进行说明的方法就是“为买方服务”的模型，它主张努力让对方推荐自己，而不是促销型的自我兜售。

美国的商业人士从年轻的时候就开始考虑基于对方立场的宣传词，“为了创造机会而努力”的构筑人脉的习惯在他们的思想中已经根深蒂固。

自从我在哈佛亲眼目睹了这种“创造机会”的天才们的本领，才真正感受到“自己亲手创造机会”的重要性，并且逐步掌握了创造机会的具体手法和步骤。

也许有人觉得，美国和日本的社会环境和人文环境是存在差异的，因此我所说的创造机会的方法在日本未必能行得通。

确实，如果平时太主动接近陌生人很容易遭到拒绝。我在哈佛遇到的人当中，也有人在构筑人脉时的所作所为让日本人觉得“做的过头了”。但是在美国也是一样的，如果一个人用的网罗人际关系的计谋让人一眼就能看穿的话，他也会在人脉中渐渐被淘汰出局。

在学校的2年当中都跟自己的同学在一起，正因为大家要相处这样一段很长的时间，所以有时候不能“只想得到好处而不做出贡献”。大家都明白，毕业后的人脉才更加重要、更加具有价值。所以这种想法也能发挥一定程度上的自净作用。

当然，雇用环境也好、人才的流动性也好，日本和美国的差别还是很大的。因此不能一概而论的进行比较。但是我衷心地希望，在日本，那些3o、4o岁左右的人们身边能有更多施展才能的机会降临。虽然要达到这个目标还需要提拔者在思想意识上进行改革，但是被提拔者自身的努力更是不可或缺的。

在“社会实践场所”中领悟人脉的价值

在哈佛，无论是空间上还是时间上，都在某种意义上是一个被隔离的“人脉构筑的社会实践场所”，在那里我学到了“人脉”的本质价值。

我的观念中的人脉价值

自己创造机会，战略性的构筑人脉，施展才能的机会就会随着人脉的扩大而降临

机会降临时要努力做出贡献，因为这个贡献直接关系到下一个机会能否到来。要创造出一个贡献带来机会的良性循环

在良好的循环中，施展才能的舞台、自身的能力、自己的人脉都会升华到一个更高的层次和水平

在这个残酷的利益交换的世界里，经常会有人向你提出这样的问题：“你能做出什么贡献”那么，在商业活动中“构筑良好人脉的方法是什么”、“具体要实施哪些行动”，面对这些问题我在哈佛得到的答案就是下面的五个行动阶段。

五个行动阶段人脉螺旋模型

1给自己贴上标签明确自己是哪一方面的人才，清楚的亮出推销自己的重点

2做出内容做出实际成果来，让别人对你刮目相看：“哦这家伙”

3扩展朋友圈共同尝试做出内容，相互切磋琢磨，共创下一个阶段

4散播自己的信息有耕耘就有收获，说不定什么时候别人就能想起你来

5积极争取机会挑战超出自己实力的工作，提高人脉层